En vingt ans d'expérience à des postes de direction générale (chez Infopro Digital, groupe RELX...), Sandrine Rampont a observé le fonctionnement des hauts potentiels en entreprise. Dans son dernier livre*, elle dresse un mode d’emploi de ces collaborateurs atypiques à destination des managers.
Sandrine Rampont ne le cache pas : les hauts potentiels sont parfois qualifiés d'ingérables, à raison. Ils peuvent sortir du cadre imparti, exprimer des opinions divergentes, contester des décisions...
Cette ancienne directrice générale l’a constaté alors qu'elle travaillait dans le secteur des médias et de l’édition. Des environnements exigeants, souvent attractifs pour les hauts potentiels dont la puissance intellectuelle, la sensibilité et l'intuition peuvent s'y épanouir.
« J’ai travaillé dans des secteurs impactés par les transformations digitales où il fallait aller vite et où, de fait, j’ai réalisé un management de hauts potentiels sans le savoir » indique-t-elle.
Mais qu’est-ce qu’un haut potentiel ? Selon elle, il existerait un certain nombre de définitions, mais relativement peu de travaux sur ces adultes en milieu professionnel, à l’exception de quelques publications réalisées aux Pays-Bas auxquelles elle fait référence dans son ouvrage*. « L’un des facteurs de consensus est de dire que les hauts potentiels allient une puissance intellectuelle à une grande sensibilité, parfois bien cachée, mais qui génère de l’intuition ainsi qu’un mode de pensée différent ».
Des traits de caractère que l’on retrouve chez ces profils. Plus que les notions « d’intelligence multiple » ou de « précocité », le terme « haut potentiel » (ou high potential) serait le plus adapté au contexte professionnel.
Identifier le "high po"
« Ce que les hauts potentiels ont en commun est une vitesse de réflexion et d’action, ainsi qu’un niveau d’exigence élevé envers les autres et eux-mêmes. Ce sont des gens curieux qui s’intéressent à tout, qui peuvent se passionner pour des choses très différentes et s’avèrent souvent idéalistes, avec des valeurs humaines fortes ».
Revers de la médaille, les hauts potentiels toléreraient mal les incohérences, l’inefficacité ou encore l’injustice, ce qui les rendrait particulièrement sensibles aux dysfonctionnements dans une organisation. Point positif : en période de transformations, ces collaborateurs sont bien placés pour devenir des acteurs majeurs des évolutions en cours.
« Il existe des travaux qui établissent un lien direct entre la présence de hauts potentiels - dans une certaine proportion - et le taux de croissance d’une entreprise. Cela ne veut pas dire que la croissance se fait uniquement avec eux : il faut un bon mix entre différents profils pour créer de l’intelligence collective ».
L’un des atouts du "high po" est son envie de se rendre utile en trouvant des solutions rapides, par des chemins parfois connus de lui seul... ce qui peut lui causer du tort : « Les hauts potentiels ont souvent du mal à se faire comprendre au sein d’un collectif. Expliquer aux autres comment ils sont parvenus à trouver une solution aussi rapidement leur parait compliqué ». Des comportements qui peuvent même les conduire à corriger leurs managers en public, ou à empiéter sur le travail de plusieurs services sous couvert de vouloir résoudre un problème qui ne se pose qu'à eux.
« Les hauts potentiels décryptent mal les attentes qui ne sont pas clairement mentionnées. C'est le cas, par exemple, lorsqu’un manager leur demande leur avis et qu’ils émettent une critique qu'il jugent constructive alors que le manager souhaite uniquement leur validation » souligne l’auteure.
Les attitudes à éviter
S'il est nécessaire de traiter les hauts potentiels de manière égalitaire, comme les autres salariés, « c’est-à-dire avec un management alliant respect, clarté et cohérence », il existe quelques clés pour mieux gérer et fidéliser ces profils.
« 100% des meilleures situations en entreprise décrites par des hauts potentiels reposent sur une bonne relation avec le manager. Il semblerait que ces collaborateurs puissent s’accommoder de nombreuses situations, mais seulement si le management est bienveillant », affirme Sandrine Rampont.
Elle cite en exemple l’un des managers de l’Agence Spatiale Européenne (ESA) parfois obligé d’expliquer l’annulation ou le report d'une mission à des équipes ayant réalisé d’importants sacrifices personnels : « En contrepartie, il se met en quatre pour que ses équipes puissent découvrir autre chose et développer des capacités nouvelles ».
A l’inverse, certaines attitudes sont à bannir : « Se mettre en frontal ou jouer au plus malin se révélera contre-productif car les hauts potentiels n’aiment pas la compétition, ou la voient uniquement comme un jeu ».
L'art du feedback
Selon Sandrine Rampont, la clé serait finalement de communiquer avec bienveillance et de prévoir des feedbacks fréquents, en expliquant ses attentes à partir de situations précises. Ce management implique à la fois des softs skills chez les managers et une culture plus ouverte au sein de l’organisation. « J’ai également écrit ce livre pour tirer une sonnette d’alarme. Il faut faire évoluer le management dans nos entreprises, pas seulement pour fidéliser les hauts potentiels, mais pour l’ensemble des salariés. Si les organisations n’évoluent pas dans leur approche, elles seront amenées à disparaître, au même titre que Thomas Cook ou Lehman Brothers ».
source: Focus RH Marie Lyan Publié le 08/10/2019
Sandrine Rampont, auteur de "Parfois ingérables, toujours brillants" paru chez Eyrolles le 3 octobre 2019.