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  • Photo du rédacteurIsabelle Schilling

Repensez votre proposition de valeur aux salariés

Offrez à vos collaborateurs davantage que de la flexibilité



LE PHÉNOMÈNE de la « grande démission » et la compétitivité exacerbée du marché du travail font du recrutement et de la rétention des talents un défi majeur. Pour le relever, de nombreuses entreprises adoptent une stratégie basique : demander aux candidats ce qu'ils veulent et s'efforcer de le leur donner.

Aussi simple et séduisante qu'elle paraisse, cette stratégie peut être un piège. Elle tend en effet à axer la discussion sur les aspects matériels de l'emploi qui sont prioritaires à un moment donné dans l'esprit des salariés et des candidats. L'enjeu majeur n'est plus le salaire, mais la flexibilité - et notamment le télétravail, total ou partiel. Or, si les avantages matériels sont les leviers les plus faciles à actionner (on peut accorder une prime du jour au lendemain), et s'ils sont immédiatement appréciés, ils sont faciles à imiter pour la concurrence et leur impact sur la rétention des salariés est de courte durée. Le recours excessif à ce type d'avantages ne fait qu'empirer les choses, créant une course à l'échalote pour attirer les talents.

Il existe une meilleure approche pour améliorer le recrutement et la rétention tout en redirigeant l'attention des dirigeants et des salariés, qui ne se concentrent plus sur leur désir du moment, mais sur ce dont ils ont besoin pour bâtir un futur prospère et durable, pour l'entreprise comme pour eux-mêmes.

Elle consiste à imaginer et à mettre en place une proposition de valeur destinée au salarié, soit un système composé de quatre facteurs interdépendants :

Des avantages matériels : salaire, bureau physique, emplacement, prise en charge des transports, équipement informatique, flexibilité, horaires, etc.

Des opportunités de développement, qui englobent toutes les manières dont une entreprise aide ses collaborateurs à acquérir de nouvelles compétences et à accroître leur valeur sur le marché du travail - par exemple, en leur confiant de nouvelles fonctions, en organisant une rotation des postes, en leur offrant des formations et en les faisant évoluer.

Des liens et une communauté, deux avantages qui découlent de l'appartenance à un collectif. C'est être apprécié et valorisé pour ce que l'on est, avoir conscience des responsabilités mutuelles, entretenir des liens sociaux. Ce sont les fruits d'une culture stimulante, qui permet à chacun de s'exprimer avec franchise et engendre un sentiment d'appartenance.

Le sens et la raison d'être, c'est-à-dire les ambitions qui justifient l'existence de l'entreprise. Elles se joignent au désir des salariés d'améliorer la société, localement et mondialement. Elles apportent une réponse à cette question fondamentale : pourquoi faire ce travail ?


Ces facteurs ne sont pas tous appréhendés de la même manière par les salariés. Certains sont à court terme, d'autres à long terme. Les avantages matériels, ainsi que les relations sociales et la communauté, portent sur le court terme (même si ces dernières se construisent dans la durée, elles se vivent au présent : les salariés sont motivés par les liens et la culture qui les imprègnent aujourd'hui). Le développement et le sens portent davantage sur le long terme.

Ensuite, ces facteurs sont soit individuels, soit collectifs. Les avantages matériels et les opportunités d'évolution sont accordés individuellement, tandis que liens et communauté, sens et raison d'être se vivent collectivement.


Les dirigeants doivent aborder ces facteurs de manière holistique pour être sûrs de ne pas en favoriser un au détriment des autres. Prenons l'une des demandes actuelles les plus courantes des salariés : le travail à distance. Si les plus jeunes sont ravis de pouvoir travailler de chez eux, ils se rendent compte que cette flexibilité a un revers. La société Generation Lab a demandé à 544 étudiants et jeunes diplômés américains ce qui leur manquerait s'ils étaient en télétravail : 74 % ont cité les collègues, 41% le mentorat.

Dans nos travaux de conseil et de recherche auprès d'entreprises de divers secteurs (services financiers, informatique, grande consommation), nous avons rencontré quelques dirigeants qui réfléchissent aux effets de ces quatre facteurs sur leurs collaborateurs. Conscients de la fragilité potentielle du lien entre les salariés et l'entreprise, ils tentent d'identifier, en prenant du recul, ce dont les gens ont besoin pour s'épanouir et produire un travail de qualité. Un DRH nous a confié : « Inquiets de perdre des collaborateurs, les dirigeants ne cessent de nous dire : “Donnez-leur des sous pour qu'ils restent. ” Or ils devraient se demander : “Que faisons-nous pour les aider à se développer ? Que faire pour donner du sens à leur travail ?” » Plusieurs études confirment ce point de vue. Ainsi, les travaux de Jing Hu et Jacob B. Hirsh, de l'université de Toronto, montrent que les gens sont prêts à accepter un salaire moindre pour peu que leur travail ait un sens.

D'autres études, notamment les nôtres, soulignent le danger du recours excessif aux avantages matériels. Des chercheurs de Microsoft et de l'université de Californie, à Berkeley, ont analysé les e-mails, calendriers, messageries instantanées, appels vidéo et audio, ainsi que les horaires de travail de 61 182 salariés de Microsoft au premier semestre 2020. Ils se sont rendu compte que le télétravail avait cloisonné les relations et réduit la collaboration. Pourtant, les relations de travail sont primordiales pour beaucoup. Nous avons rencontré une jeune informaticienne qui venait de quitter un poste confortable dans une grande entreprise de services financiers parce que, en raison du télétravail, les bureaux étaient déserts. Elle a rejoint une entreprise technologique qui impose quatre jours de présence par semaine dans ses locaux. Récemment diplômée d'un cursus dynamique en informatique dans une excellente université, où les étudiants apprennent les uns des autres et aiment passer du temps ensemble, cette jeune professionnelle accorde beaucoup d'importance à l'énergie, à la camaraderie et au partage d'idées qui découlent de la présence de ses collègues.

Une autre étude révèle que nous avons tendance à privilégier la satisfaction de nos désirs individuels à court terme, comme l'illustre notre récente discussion avec un chef de département d'un groupe financier. Ce cadre expliquait à Mark Mortensen qu'il n'était pas d'accord avec l'insistance « déconnectée du réel » de son P-DG pour faire revenir ses équipes au bureau : à titre personnel, il avait aimé travailler chez lui, et le degré élevé de productivité des équipes montrait qu'elles devraient être autorisées à rester en télétravail. Mark Mortensen a rétorqué à ce cadre qu'il devait sans doute être plus productif ainsi, mais que c'était un cas individuel. Puis il lui a demandé si, selon lui, les jeunes collaborateurs bénéficiaient d'un bon mentorat et si la cohésion du groupe restait forte. Le visage du cadre se figea, et il répondit en acquiesçant : « Vous avez raison, je n'y avais pas pensé. » Surmonter les biais automatiques qui nous portent à faire passer le présent avant l'avenir et nos propres besoins avant ceux des autres requiert une communication réfléchie et habile de la part des dirigeants.

Les études soulignent le danger d'un recours excessif aux avantages matériels.

Pourquoi une approche systémique est nécessaire

Dans beaucoup d'entreprises, les quatre facteurs que nous avons évoqués ci-dessus sont gérés indépendamment les uns des autres. Les RH sont responsables des évolutions de carrière, par exemple, tandis que la raison d'être revient à l'équipe dirigeante. En outre, les entreprises ont tendance à gérer les facteurs l'un après l'autre : elles s'attachent à proposer des salaires compétitifs pour attirer les candidats, puis mettent en avant les perspectives d'évolution pour retenir les salariés en poste. Or cette approche ne tient pas compte de la manière dont l'évolution d'un facteur influence les autres.

Prenons l'exemple de cet éditeur informatique qui propose des solutions aux entreprises opérant dans l'ingénierie, la construction et la production de biens. Lorsque les cas de Covid-19 ont reflué, le P-DG et l'équipe dirigeante ont souhaité que tout le monde revienne travailler au bureau. Mais les sondages menés auprès des salariés indiquaient que les gens ne souhaitaient pas y retourner. Les dirigeants ont cédé, pour voir l'implication des salariés diminuer au cours des mois suivants. Des entretiens ont révélé une « perte de connexion ». Beaucoup ont déclaré que leurs collègues leur manquaient ou que leur « sentiment d'appartenance » avait baissé. Le taux d'engagement continuait de chuter, et les cadres se sont rendu compte que, bien qu'ils aient obtenu ce qu'ils désiraient, les collaborateurs étaient moins heureux. Ils ont alors compris qu'ils n'avaient pas su anticiper à quel point le télétravail pouvait affecter, au fil du temps, le sentiment d'appartenance à une communauté.

De tels effets systémiques sont facilement perceptibles, mais, dans la pratique, la plupart des entreprises n'en tiennent pas compte. Par exemple, beaucoup investissent un temps et des sommes incalculables dans le benchmark des pratiques salariales de leur secteur, mais mesurent rarement ce que leurs propres salariés pensent de leur rémunération, notamment en regard de la raison d'être, des opportunités d'avancement et de l'environnement de travail offert.

Bien que les difficultés naissent surtout d'un recours excessif aux avantages matériels, elles se posent également avec les autres facteurs, comme l'a récemment découvert l'Unicef. Pour attirer les talents, l'Unicef dispose de la raison d'être la plus attrayante et la plus motivante qui soit : protéger les enfants, partout sur la planète. Comme on peut s'y attendre, cette mission a longtemps été un atout dans le recrutement et la rétention de ses collaborateurs. Toutefois, une enquête menée en 2018 et en 2019 a révélé que la culture du « résultat à tout prix » induite par cette mission avait encouragé le harcèlement et provoqué de nombreux départs. Lors de nos discussions, les cadres de l'Unicef ont reconnu que, en mettant en avant une raison d'être aussi puissante, l'organisation avait créé, sans le vouloir, une culture toxique. Cette prise de conscience a permis de lancer diverses initiatives pour promouvoir non plus seulement la raison d'être, mais aussi les opportunités de carrière ainsi que les relations et la communauté accessibles aux salariés.

Comme l'illustrent ces deux exemples, une proposition de valeur efficace et pérenne implique de considérer l'interdépendance des quatre facteurs au sein d'un système intégré. C'est ce qui rend les synergies possibles. L'expérience du P-DG d'un autre éditeur informatique nous montre de quelle manière. Début 2021, ce dirigeant s'est rendu compte de la nécessité d'adopter, pour impliquer ses salariés, une approche multidimensionnelle. Il a donc établi une politique de travail hybride - repoussée à deux reprises en raison de nouveaux variants du Covid-19 - remarquablement complète. Il a commencé par remettre l'accent sur la raison d'être de l'entreprise : résoudre des problèmes collectivement pour créer un monde meilleur. Les cadres dirigeants ont souvent pris la parole pour rappeler en quoi le travail accompli par l'entreprise était important et en quoi les salariés, quel que soit leur poste, y contribuaient. L'entreprise a également lancé un programme de développement du leadership afin d'encourager une culture de l'apprentissage, de la sécurité psychologique et de la collaboration. Elle a offert diverses opportunités de formation et d'avancement, clarifiant ainsi la manière dont il était possible de s'élever dans la hiérarchie. Chose essentielle, le P-DG avait entériné que les éléments du programme étaient liés - si la culture de l'apprentissage encourageait bien sûr le développement de chaque individu, l'attention portée à la collaboration encourageait le mentorat entre pairs, le partage de bonnes pratiques et autres formes de connexion. Renouveler la raison d'être de l'entreprise dynamisait sa culture, selon les sondages menés auprès des salariés. Ayant pris ces facteurs en considération, l'entreprise s'est penchée sur les avantages matériels du télétravail. La nouvelle politique demande aux salariés de passer deux ou trois jours par semaine dans les bureaux, chaque équipe étant autorisée à déterminer quels jours et quel rythme fonctionnent le mieux pour elle. De son côté, l'employeur a redoublé d'efforts pour rendre tous ses locaux, partout dans le monde, attractifs et agréables.

Le virage impulsé par Hubert Joly quand il a pris la tête de Best Buy, en 2012, démontre là encore l'efficacité d'une proposition de valeur globale. Hubert Joly a délibérément mis en avant la raison d'être de l'entreprise : « Enrichir la vie des consommateurs grâce aux technologies. » En 2021, il expliquait à « Forbes » : « Nous avons réussi ce virage en poursuivant une raison d'être noble et en considérant les bénéfices comme une conséquence, et non comme un objectif. » Il soulignait la façon dont une raison d'être noble se conjugue à la soif de sens des salariés, créant un cercle vertueux de « magie humaine » qui fait naître une communauté dynamique, tournée vers la satisfaction des clients. Certes, Hubert Joly a également accordé à ses collaborateurs de nouveaux avantages et revu l'agencement des magasins. Mais, détail crucial, il n'a ni licencié ni bloqué les salaires (des pratiques habituelles lors de redressements d'entreprise) : il a, au contraire, investi non seulement dans la raison d'être mais aussi dans la culture et dans la formation.

Lorsque les dirigeants réfléchissent de façon systémique, ils appréhendent naturellement les relations entre chaque facteur de la proposition de valeur. Ils se demandent ainsi : « En quoi ce changement pourra-t-il affecter ce qui compte pour nos collaborateurs ? » C'est ce qu'a fait Garry Ridge, qui fut jusqu'en 2022 le P-DG de l'entreprise de produits d'entretien WD-40, quand ses salariés ont exprimé leur désir de continuer le télétravail alors que la pandémie reculait. Il raconte : « Nous avons imaginé une philosophie appelée Work from Where, qui dit “Peu nous importe où vous travaillez, en revanche nous vous demandons de vous décider en faisant appel à nos valeurs d'entreprise” ». L'une de ces valeurs, « créer un souvenir positif et durable dans toutes les relations », a encouragé les salariés à se demander s'ils contribuaient à la communauté WD-40 (une autre des valeurs de l'entreprise) ou s'ils préféraient travailler chez eux - et à déterminer quand le télétravail était efficace et quand il ne l'était pas. Selon Garry Ridge, la plupart ont choisi de revenir en présentiel. Il ajoute qu'une approche globale se consolide d'elle-même : « On réfléchit de manière holistique, on agit conformément à cette approche, et, par effet boule de neige, les bienfaits se renforcent. » Des propos fondés : une récente étude a montré que, pour 90% des salariés de WD-40, la culture de l'entreprise s'est améliorée au cours de l'année écoulée - une période pourtant marquée par le désenchantement des travailleurs dans de nombreuses entreprises. Fait notable, le taux d'engagement de WD-40 est supérieur à 90% depuis vingt-deux ans. Sur cette période, le rendement des actionnaires a connu un taux de croissance annuel composé de 15% et les revenus de l'entreprise ont triplé. Quant à sa capitalisation boursière, elle est passée de 300 millions de dollars à 2,4 milliards (en octobre 2022).




Que peuvent faire les dirigeants ?

Une approche systémique pour attirer et retenir les talents induit trois étapes :

1. Évaluez ce qu'offre l'entreprise et ce dont les salariés ont besoin. Commencez par comprendre les deux termes de l'équation : offre et demande. Cela suppose de lister ce que l'entreprise propose à l'heure actuelle, pour chacun des quatre facteurs, ce qu'en pensent les salariés et ce qu'ils souhaiteraient. Les enquêtes et interviews habituelles suffisent à collecter ces données. Mais ne restez pas en surface. Quand vous examinez l'implication des salariés, ne vous contentez pas de regarder les chiffres : enquêtez aussi sur la cause des changements. Une augmentation des intentions de démission, par exemple, peut venir soit de la perception d'un manque d'opportunités en interne, soit d'un sentiment de déconnexion vis-à-vis de ses collègues. Chaque cause requiert des actions différentes.

2. Communiquez. Une fois les propositions actuelles et les souhaits listés, assurez-vous que vos managers et leurs subordonnés abordent la proposition de valeur au salarié de manière globale, intégrée. En expliquant clairement en quoi les quatre facteurs sont liés, vous réduirez les désaccords et les incompréhensions quant aux raisons motivant des décisions clés. Ne vous contentez pas d'annoncer votre nouvelle politique : expliquez pourquoi elle est nécessaire pour l'entreprise et en quoi elle bénéficiera aux salariés, à court et à long terme.

Comme toujours quand il s'agit de faire évoluer des mentalités et des comportements, la répétition et la cohérence sont cruciales. Veillez donc à avoir des conversations réfléchies et structurées sur la corrélation des facteurs dans les moments suivants :

- Recrutement et accueil des nouveaux salariés (y compris ceux qui furent embauchés pendant la pandémie). Lors des entretiens, vous ne devez pas seulement demander aux candidats ce qu'ils attendent de l'entreprise, mais aussi expliquer quels avantages votre entreprise pourra leur offrir au fil du temps. En déterminant si les besoins de vos salariés potentiels s'alignent sur ceux de l'entreprise, vous pourrez vous épargner de coûteuses erreurs de recrutement. En outre, aborder explicitement la logique qui sous-tend votre proposition de valeur au salarié peut vous aider à concevoir une offre plus alléchante que celle de vos concurrents. Au moment de l'accueil des nouveaux embauchés, évitez les discours grandiloquents sur votre culture d'entreprise : montrez plutôt en quoi celle-ci soutient le développement de chacun et la mission de l'entreprise.

- Gestion des performances. Votre système dédié à cela doit mesurer chacun des quatre facteurs. Articulez vos outils d'évaluation - qu'ils soient destinés aux équipes, aux business units ou à l'entreprise tout entière - autour de questions incitant les salariés à réfléchir à leur travail de manière exhaustive : en quoi mon travail contribue-t-il à la raison d'être de l'entreprise ? Que fais-je pour nouer des relations, participer à la communauté, maintenir une attitude et une énergie fortes et positives dans mon équipe ? Quels apprentissages, quelles opportunités de carrière est-ce que je poursuis ? Comment est-ce que je soutiens les membres de mon équipe et leur développement ? Qu'est-ce que je mets en œuvre pour veiller à produire d'excellents résultats, quels que soient mon lieu et mes horaires de travail ? Entretenez ces conversations en continu pour renforcer la proposition de valeur holistique à vos collaborateurs.

- Définition et mise en place de la politique de travail. Lors de tout lancement ou mise à jour d'une politique de travail, veillez à en noter explicitement l'impact sur les quatre facteurs. Cela permettra à vos salariés de mieux en percevoir ses conséquences globales et de prendre conscience de contreparties qu'ils auraient pu négliger. Vous éviterez ainsi le retour de bâton vécu par Apple au printemps 2022, quand il lui a fallu revenir sur l'obligation faite aux salariés de travailler trois jours par semaine dans les bureaux. Selon la National Public Radio (NPR), « l'entreprise a décidé de repousser son plan après une lettre ouverte signée par plus de 1 000 salariés et anciens salariés, affirmant que ce plan était inefficace, qu'il manquait de flexibilité - et qu'il constituait une perte de temps. »

Lors des entretiens, vous ne devez pas seulement demander aux candidats ce qu'ils attendent de l'entreprise, mais aussi expliquer quels avantages votre entreprise pourra leur offrir au fil du temps.

3. Mettez constamment vos pratiques à jour. Les besoins des salariés évoluent et doivent donc être réévalués régulièrement. Collecter des données une fois par an suffit dans la plupart des cas, mais les entreprises qui traversent un événement marquant, comme une fusion ou une acquisition majeure, auront sans doute intérêt à le faire plus souvent. Ces mesures continues sont vitales pour évaluer l'évolution des relations entre les quatre facteurs, les tensions et les boucles de renforcement ayant tendance à s'amplifier avec le temps.

ENVISAGER L'ATTRACTION et la rétention des salariés de manière systémique permet d'éviter le nivellement par le bas, rend la proposition de valeur d'une entreprise à ses salariés plus difficile à imiter et contribue à créer un discours clair qui réduit les tensions du type « nous contre eux » entre managers et subordonnés. Cette approche permet à l'entreprise de ne plus traiter les demandes au coup par coup - qu'il s'agisse d'accorder des primes ou d'autoriser le télétravail -pour créer un environnement où chacun peut atteindre son plein potentiel : voilà le secret des organisations qui prospèrent à long terme.


source: HBR juin 2023 par Mark Mortensen & Amy C.Edmondson, illustrations Kemal Sanli

MARK MORTENSEN est maître de conférences en comportement organisationnel à l'Insead.

AMY C. EDMONDSON est professeure de leadership et de management à la Harvard Business School, titulaire de la chaire Novartis. Elle est l'autrice de plusieurs ouvrages, dont le plus récent est « L'Entreprise sereine » (Pearson, 2022).




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